Développer les compétences et les capacités de la DSI
Une DSI peut avoir la bonne stratégie et les bons outils, mais échouer faute des compétences nécessaires au bon moment. Voici comment identifier les écarts, et les combler sans attendre qu'ils deviennent critiques.
À retenir
- Partez des capacités cibles (ce que l'organisation doit savoir faire demain), puis comparez-les aux compétences actuelles.
- Repérez les compétences rares détenues par une seule personne : c'est le premier risque.
- Former, recruter, faire appel à des partenaires : ce ne sont pas des options exclusives, c'est un équilibre à choisir par compétence.
- La fidélisation se joue sur des sujets concrets : trajectoire, apprentissage, reconnaissance, qualité de vie.
Compétences, capacités : deux notions complémentaires
Une compétence est ce qu'une personne sait faire. Une capacité (on parle aussi de capabilité) est ce que l'organisation sait faire collectivement, grâce à ses personnes, ses processus et ses outils. Par exemple, « déployer un service en continu » est une capacité qui repose sur des compétences, des pratiques et des outils.
Raisonner en capacités évite un piège : recruter des compétences sans les moyens de les exploiter, ou investir dans des outils que personne ne sait utiliser.
Quatre étapes pour combler les écarts
- Inventorier les compétences en place par équipe : technologies, méthodes, connaissances métier. Un tableau simple (compétence, niveau, personnes concernées) suffit pour commencer.
- Définir les capacités cibles à trois ans, à partir de la stratégie et de la feuille de route du SI : quelles technologies, quelles méthodes, quels besoins nouveaux ?
- Identifier les écarts et leur criticité : compétence manquante, détenue par une seule personne, ou en voie d'obsolescence.
- Choisir le mode de réponse pour chaque écart : formation interne, recrutement, partenariat, ou renoncement assumé.
Former, recruter ou externaliser ?
- Former quand la compétence est proche de l'existant et que le besoin dure : c'est l'option la plus fidélisante.
- Recruter pour des compétences durablement stratégiques que l'on ne peut pas construire assez vite en interne.
- S'appuyer sur un partenaire pour un besoin ponctuel ou très spécialisé, en veillant à transférer la connaissance à l'équipe interne.
- Renoncer à une compétence peu utile ou trop rare : l'assumer est aussi un choix de pilotage.
Les risques à surveiller
- La dépendance à une personne : une seule personne maîtrise une application ou une technologie critique.
- Le retard technologique : des compétences ancrées sur des technologies en fin de vie sans plan de montée en compétence.
- La perte de connaissance au départ d'un collaborateur, faute de documentation et de binômage.
- La surcharge des personnes clés, qui accélère les départs.
Fidéliser durablement
Dans un marché où les profils techniques sont très sollicités, la fidélisation passe moins par un seul levier que par un ensemble cohérent : une trajectoire de carrière lisible, du temps réservé à la formation, des sujets stimulants, de la reconnaissance et un équilibre de vie respecté. Interrogez régulièrement les équipes sur ce qui compte pour elles : c'est plus fiable que les hypothèses.
Faire le point en quelques minutes
L'audit des compétences et capacités examine six domaines : compétences en place, technologies et outils, capacités cibles, développement des compétences, recrutement et fidélisation, adaptation continue. Il vous donne un score et vos fragilités prioritaires.
La phase 5 du framework DYNAMAP SI porte sur l'adaptation et les révisions continues. Pour construire un plan de montée en compétence adapté à votre contexte, contactez-moi.
Pour mesurer où vous en êtes sur ce sujet, lancez l'audit « Compétences et capacités » : quelques minutes suffisent, sans compte.